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“Future-back”

Conheça a técnica de “future-back”, usada por visionários como Elon Musk e Jeff Bezos

Bezos, Jobs e Musk tem algo em comum além do título de bilionários: a técnica “future-back”

07/07/2020 07h07
Por: Leonardo Brum
Fonte: Forbes
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Bezos, Jobs e Musk tem algo em comum além do título de bilionários: a técnica “future-back”
Bezos, Jobs e Musk tem algo em comum além do título de bilionários: a técnica “future-back”

 

Em meio a crises, grandes líderes lidam com ameaças de curto prazo enquanto envolvem suas equipes em um plano de visão para o futuro. Uma atitude que não é apenas um lembrete sobre as metas anuais, mas uma criação de cenário futuro convincente, que pode ser daqui cinco, dez ou cem anos.

Steve Jobs é adorado no mundo todo como um visionário que antecipou o futuro. Hoje, Elon Musk e Jeff Bezos são elogiados da mesma forma. Como eles fizeram isso? Como nós, meros mortais, podemos apresentar ideias inovadoras que são notadas e inspiram as pessoas ao nosso redor?

Recentemente, tive a oportunidade de entrevistar Mark W. Johnson, cofundador –junto de Clayton M. Christensen– da consultoria de gestão de estratégia e inovação chamada Innosight, e autor de “Lead from the Future: How to Turn Visionary Thinking into Breakthrough Growth” (Lidere do futuro: como transformar o pensamento visionário em crescimento revolucionário, em tradução livre).

Veja a entrevista a seguir:

FORBES: Todo mundo quer ser um líder visionário como Jeff Bezos ou Steve Jobs, mas ser visionário é uma habilidade que pode ser aprendida?

Mark Johnson: Bezos e Jobs são fora de série, é claro, mas ambos adotaram uma mentalidade visionária compreensível, que chamamos de “future-back”, do futuro para trás, em vez de “presente-forward”, do presente para a frente. Líderes comuns desenvolvem suas organizações em incrementos, seguindo as regras e procedimentos que funcionam atualmente. Já os líderes do futuro, ao contrário, visualizam o que poderiam ser suas organizações, começando de uma folha em branco e mobilizando tudo o que precisam para que isso aconteça. O pensamento sobre futuro não substitui os planos do presente –ele o complementa.

F: Como o aprendizado dessa habilidade ajuda os líderes a evoluir suas organizações para um novo futuro e por que fazer isso é mais urgente do que nunca?

MJ: É uma maneira de pensar que permite que os líderes imaginem o melhor futuro possível para sua empresa, e um processo disciplinado que lhes permite criá-lo, abrangendo tanto as principais unidades de negócios quanto a coleção de produtos emergentes além oportunidades essenciais que podem evoluir.

O ritmo dessa mudança acelerou tanto que metade das empresas do S&P 500 provavelmente serão substituídas na próxima década. O pensamento voltado para o futuro nos permite gerenciar as mudanças em nosso benefício, em vez de sermos interrompidos por elas.

F: Como os líderes podem superar seu viés cognitivo em relação ao status quo e o que você chama de “falácia do presente-foward”?

MJ: Como tantas outras coisas, saber que você tem um problema é o primeiro passo. A primeira coisa que os líderes precisam fazer é mudar seus horizontes de planejamento além dos típicos pensamentos a “longo prazo” de três a cinco anos. Observar cinco a dez anos –ou mais– quando a inevitabilidade da mudança não pode ser varrida para debaixo do tapete, oferece uma perspectiva muito mais rica da arte do possível. Mas se lembre de que é preciso explorar as duas visões. O objetivo da liderança de uma empresa é tirar o máximo proveito possível do seu núcleo, o que requer pensamentos e processos atuais enquanto se planta sementes para colher no futuro, começando pelo cenário de retorno futuro.

F: Como é possível incutir pensamentos futuros em toda a sua equipe ou organização?

MJ: Primeiro, escolhendo uma visão que seja verdadeiramente inspiradora. Segundo, trabalhando para desenvolver uma cultura de aprendizado, que incentive os funcionários a fazerem perguntas difíceis e estabelecerem metas desafiadoras. Terceiro, promovendo os executivos promissores que demonstraram uma aptidão clara para o pensamento de futuro e recrutando-os para suas equipes de inovação. Muito disso começa no topo. “O CEO”, como observou Satya Nadella da Microsoft, “é o curador da cultura de uma organização. Tudo é possível para uma empresa quando sua cultura é ouvir, aprender e aproveitar paixões e talentos individuais.”

F: Quais dos líderes empresariais de hoje são exemplos de líderes visionários que estão levando seu pessoal para um novo futuro?

MJ: A maioria dos grandes exemplos que vêm à mente são os fundadores de grandes empresas –Jeff Bezos, Scott Cook, Jack Dorsey, Reed Hastings– que iniciaram suas organizações a partir de folhas em branco, sem ônus para os hábitos do passado. Um dos nossos objetivos é transplantar o DNA de alguns desses fundadores para organizações já estabelecidas. Uma grande exceção, no entanto, é o diretor executivo da P&G, A.G. Lafley, que foi e é o epítome de um líder voltado para o futuro. “Não sei nem dizer o quanto os assuntos de longo prazo importam”, ele nos disse quando o entrevistamos. “Éramos uma empresa incomum –pensamos em completar 200 anos e, quando chegarmos a 200, pensaremos em 210.”

F: Como “liderar do futuro” combina liderança, estratégia, inovação e até inspiração?

MJ: Você deve ter uma cultura de aprendizado que não seja apenas aberta a novos pensamentos, como também seja apoiada de maneira concreta. É necessário que os líderes seniores estejam realmente entusiasmados com a inovação e que a incentivem e recompensem. Liderança voltada para o futuro é traduzir a visão em estratégia e depois convertê-la em ação por meio de iniciativas de inovação e crescimento.

F: Como os líderes devem reagir a uma crise no aqui e agora como o coronavírus? Existe espaço para o pensamento visionário quando você está literalmente em pé em uma plataforma em chamas?

MJ: Obviamente, uma crise como essa deve ser enfrentada de frente; os líderes devem concentrar todo o seu arsenal de ferramentas avançadas e pensar em proteger e reparar suas cadeias de suprimentos, proteger seus funcionários, voltar à produção e reparar os danos no mercado. Mas, ao mesmo tempo, eles precisam ficar atentos pelos próximos 12 a 18 meses, porque quando sairmos do meio dessa tormenta, o mundo inteiro estará diferente. Dependendo do setor em que você atua, as formas como você fazia as coisas podem não funcionar mais. Isso torna a necessidade de pensamento visionário muito mais importante. Inflexões que normalmente levam anos para atingir a criticidade estão acontecendo em questão de dias. O ritmo da mudança nunca será tão rápido quanto hoje, por isso, a necessidade de progredir, visualizando os contornos desse novo ambiente, tentando descobrir como você pode se encaixar melhor nele e desenvolvendo uma estratégia para se transformar de acordo com a realidade. 

Ter uma visão ajuda a motivar e sustentar seu povo em tempos de incerteza; também é fundamental que os líderes busquem consistência, clareza e transparência em suas comunicações internas e externas, reconhecendo seus erros rapidamente e corrigindo-os em tempo real. Esse último é um bom conselho o tempo todo, mas no meio de uma crise, é a coisa mais importante que você pode fazer.